Tähän tilanteeseen päädyttäessä moni asia on jo mennyt pieleen. Lähes poikkeuksetta kriisiytymisen merkit olisivat kuitenkin havaittavissa, jos osattaisiin seurata oikeita asioita ja järjestelmällisesti mitata niissä tapahtuvia muutoksia. Säälittävää on, että kriisiytymisen syyt ovat pysyneet samoina jo vuosikymmenien ajan. Tauti siis tunnetaan, mutta käytetyt lääkkeet eivät ole tehneet toivottua vaikutusta.
Kun projekti on kriisissä, yleisin lähestymistapa asiaan on jonkin nopean ratkaisun esitteleminen, ns. ”quick fix”, jossa haetaan muutosta asiaan esittelemällä jokin uusi teknologinen ratkaisu, vaihdetaan projektipäällikkö tai vaihdetaan ja/tai lisätään tekijöitä. Lopputuloksena on yleensä kuitenkin se, että tilanne menee vain pahempaan suuntaan. (PwC:n tutkimus: 200 yritystä 30 maasta eri aloilta; 2,5 % yrityksistä onnistuu projekteissaan)
Epäonnistumisista on tehty lukematon määrä tutkimuksia ja ”lessons learned” -raportteja. Epäonnistumisien syyt löytyvät aina samoilta osa-alueilta ja mm. Project Management Institute kiteyttää tärkeimmät osa-alueet seuraavasti:
- Yhteistyö
- Kommunikaatio/viestintä
- Prosessit
Toimintamallista riippumatta (itseohjautuvuus vs. johdettu) tekijöiden roolit ja vastuut pitää olla selvät yhteistyön toimimiseksi kitkattomasti. Toiminnan siiloutuminen on estettävä ja yhteistyötä pitää aktiivisesti johtaa, motivoida ja mahdollistaa varmistamalla, että toimintaympäristö sekä tarvittavat kompetenssit ovat saatavilla ja tasapainossa mahdollistaen avoimen yhteistyön.
Projektin liiketoiminnalle tavoiteltava hyöty pitää kommunikoida selvästi ja linkittää niin organisaation strategisiin tavoitteisiin kuin käytännön toimintaan. Avoin, säännöllinen ja vuorovaikutteinen kommunikaatio niin projektin sisäisesti kuin asiakkaan suuntaan, auttaa tunnistamaan orastavia ongelmia ja tukee ennakoivaa toimintaa. Toimiva kommunikaatio vahvistaa myös yhteistyötä.
Sen lisäksi, että toiminnalliset prosessit tukevat yhteistyötä ja avointa viestintää, vastuullisuus riippuvuussuhteista projektin, sen tuomien hyötyjen ja onnistumisen mittareiden välillä pitää olla selvästi määritelty. Johdonmukainen, proaktiivinen sekä ketterä prosessi yksikäsitteisten kontrollipisteiden seuraamiseen antaa valmiudet tunnistaa hiljaisia signaaleja kriisitilanteiden välttämiseksi.
Yhteinen nimittäjä – ihminen
Edellä mainittujen sudenkuoppien yhteinen kriittinen tekijä on ihminen. Kuitenkin yleinen ratkaisu on etsiä apua teknologiasta tai Excel-tiedostojen numeroista. Ja tämäkin tapahtuu vasta siinä vaiheessa, kun mittarit ovat jo punaisella. Projektin onnistumisen kannalta on tärkeää nostaa projektin kriittinen tekijä, ihminen, projektin johtamisen keskiöön: people driven process.
Tämän toteuttamiseksi ensimmäiseksi pitää tiedostaa ja ymmärtää edellä mainitut sudenkuopat ja kriittisen tekijän rooli projektien epäonnistumisille. Seuraavaksi pitää löytää projektiryhmään henkilö(t), joilta löytyy tarvittava kompetenssi ottaa haltuun nuo kolme osa-aluetta hyödyntäen people driven prosessin mallia. Jos henkilöitä ei löydä omasta organisaatiosta, pitää ne hankkia ulkopuolelta. Osaavaan henkilöön investointi maksaa aina itsenä takaisin ja enemmänkin.
Projektisuunnitelmaan määritellään perinteisten mittareiden lisäksi myös miten projektin etenemistä seurataan ja mitataan myös ihmisnäkökulmasta; miten projektihenkilöt ja eri sidosryhmät/asiakkaat kokevat projektin etenemisen. Luodaan ja ylläpidetään avointa ja läpinäkyvää toimintakulttuuria, missä kaikki rohkenevat tuoda ajatuksensa julki ja mielipiteiden esittämisen kynnystä ei edes ole.
Kokemuksen perusteella uskallan luvata, kun tässä blogissa esitetyt osa-alueet otetaan haltuun ja toimitaan yllä kuvatun mallin mukaisesti, on projekteissa lähes mahdotonta epäonnistua enää.
Käytännön oppeihin ja kokemuksiin saa perspektiiviä 15.6. pidettävästä CCEA:n webinaarista ”CHANGE-webinaari: Muutosportfolion johtaminen ja mittaaminen”
Kirjoittaja Tero Kyckling työskentelee asiakkuusjohtajana Mittauspalvelut-yksikössä CCEA Oy:ssa.
Kuva: Pexels. Kuvaaja: Mikhail Nilov
Photo by Mikhail Nilov from Pexels
